RSE, Développement Durable et Responsabilité Sociale

1. Se repérer : comment définir la RSE ?

La RSE est aujourd’hui omniprésente dans les discours des entreprises, des media, et des politiques…mais il est difficile d’en obtenir une définition claire et de se repérer dans la jungle des dispositifs mis en place depuis les années 2000. Le contrôle de gestion n’est bien évidemment pas en charge de la stratégie et des actions dans les domaines de la RSE. Mais étant au cœur du système d’information, son rôle est de rendre compte des résultats des actions en regard des objectifs. Et également d’alerter sur les risques.

D’après la Commission européenne, une entreprise « responsable » va au-delà des obligations juridiques, et investit dans le capital humain, l’environnement, et les relations avec ses parties prenantes (internes et externes). Ses actions et décisions ne doivent pas seulement être prises au regard des attentes des actionnaires, mais aussi au regard des impacts sur ces parties prenantes : environnement, société civile, salariés, partenaires…Quelles sont leurs attentes ? Quels sont les impacts des décisions de l’entreprise ? Comment sont pilotés les risques ? L’entreprise a-t-elle un comportement responsable, éthique, et une communication transparente ?

Sur tous ces sujets, les obligations en matière de reporting se sont développées au fil des années et il est important d’être méthodique.

La notion de RSE a évolué au fil du temps.

La RSE n’est pas une lubie de communication récente, mais une conception de la vie des affaires qui a évolué au fil du temps depuis le début de l’ère industrielle. En résumé, on est passé schématiquement par trois phases, et nous abordons peut-être une quatrième :

• Des initiatives individuelles de patrons et d’industriels au bénéfice notamment de leurs salariés (fin du 19éme – début du 20^ème siècle) : mesures sociales, philantropie américaine et paternalisme européen.
• Une théorisation du débat par les économistes (notamment deux prix Nobel : Bowen et Friedman), sur la responsabilité sociale des entreprises et sur la notion de parties prenantes (à partir de 1950) .
• A partir de 1990-2000, la mondialisation des échanges a conduit à une institutionnalisation du concept de la RSE au niveau des  organisations internationales, et des états : ONU, OIT, OCDE, Commission européenne, normes ISO… Cette période a vu le développement des référentiels et des obligations de reporting RSE dans les entreprises (initialement les entreprises cotées, mais le périmètre s’est progressivement élargi).

En France, le cadre réglementaire actuel s’inscrit dans :

• La transposition française de la 4 ème directive européenne (ordonnance 2017-1180) : obligation de publication d’une « Déclaration de Performance Extra-Financière » dans le rapport de gestion pour les sociétés cotées (et non cotées à partir d’un certain seuil). C'est cette dimension qui implique tout particulièrement le contrôle de gestion.
• La réglementation relative à la conduite des affaires : Loi Sapin 2016-1691 sur la transparence, la lutte contre la corruption et la modernisation de la vie économique
• La loi 2017-399 sur le devoir de vigilance : identification des risques et plans de prévention
• La loi Pacte 2019-486 relative à la croissance et à la modernisation des entreprises. Cette loi transforme le code civil et consacre la nécessité pour les entreprises d’intégrer les enjeux environnementaux et sociaux dans la gestion de leurs activités. Elle rend possible l’intégration dans les statuts des entreprises la définition d’une « raison d’être » et même la transformation en « entreprise à mission ». Ceci suppose de définir des objectifs sociétaux et de mesurer les impacts sociétaux des actions. Fin 2020, quelques entreprises ont déjà franchi le cap (la MAIF, Danone) en faisant voter cette transformation aux actionnaires.

L’avenir nous dira si nous abordons réellement une 4^ème phase…ou si cette notion de « mission » restera au niveau des effets d’annonce…

Quels référentiels adopter ?

En matière de RSE de nombreuses questions se posent :

• Quels sont les principes directeurs que nous suivons dans notre politique et notre stratégie RSE ?  Ainsi par exemple, lesquels des 17 objectifs de Développement Durable de l'ONU intégrons nous dans nos axes stratégiques ?
  
• Comment les mettons -nous en œuvre concrètement dans nos actions ? Par exemple : normes ISO, recommandations sectorielles...
  
• Comment organisons-nous le reporting ? Par exemple, reporting élaboré selon la méthodologie du GRI (Global Reporting Initiative) ou de l'IIRC International Integrated Reporting Council).
  
• Quels sont les systèmes de notation et de classement ? Exemple : agences de notation, classements DJSI, Ecovadis...
  

Nous ne les détaillons pas ici (fiche documentaire téléchargeable à venir dans ce site), mais une petite cartographie permet de les visualiser.

Le cadre institutionnel et réglementaire étant posé… comment organiser le reporting ?

Il est tout d’abord nécessaire de bien mesurer les enjeux stratégiques.

2. Identifier et intégrer les enjeux stratégiques

La RSE est passée du champ de la « communication » à celui de la stratégie. Cette dimension stratégique se lit à travers l’analyse et la cartographie des parties prenantes.

Comment définir les parties prenantes ?

Les parties prenantes sont des individus, des groupes d’individus ou des organisations (personnes physiques ou morales) , les ressources naturelles de l’environnement et de la planète :

• Dont les intérêts sont impactés par les décisions et actions de l’entreprise
• Et/ou qui peuvent avoir une influence sur l’entreprise.

Toutes ces parties prenantes ont des attentes, qu’il convient d’identifier. Quelques attentes génériques dans cette cartographie (à adapter au contexte, au secteur d’activité, au mode d’organisation et de gouvernance…) :

La démarche doit être structurée, et s’inscrire dans un dialogue construit avec chaque partie prenante  :

1. Identifier les parties prenantes et leurs attentes respectives
2. Hiérarchiser et classifier les parties prenantes : internes, externes, pouvoir et capacité d’influence, positionnement dans le modèle économique de l’entreprise.
3. Prioriser les attentes et identifier celles qui représentent un enjeu fort pour l’entreprise : lesquelles doit-on intégrer au projet stratégique ?

La matrice de matérialité : un outil au service de la stratégie RSE

Les enjeux qui auront été identifiés et classés pourront être positionnés dans une matrice de matérialité[1]. Cette matrice, positionne les enjeux sur deux axes :

• L’importance de l’impact pour la partie prenante
• L’importance pour le modèle économique de l’entreprise

Ce qui permet de mettre en avant les enjeux prioritaires  (dans le coin supérieur droit).

Le lecteur qui cherche une lecture concrète de cette approche théorique peut utilement se rapporter aux matrices de matérialité publiée par les entreprises, notamment dans les grands groupes. On les trouve sur leur site Internet, à des endroits variables : dans la DPEF (en finance), dans une partie RSE, dans un reporting intégré… Ainsi par exemple :

• La matrice de Danone
• La matrice de PSA
• La matrice de la Société Générale

La question évidemment est : au-delà des déclamations et des communications dans les publications diverses…où en sont les actes ? C’est là que le reporting rentre en scène afin de rendre compte, et de passer de la déclaration à la preuve. C’est là aussi que le contrôle de gestion est sollicité.

[1] Méthode initialement préconisée par la plupart des référentiels liés à la RSE : le GRI, IIRC, AA1000. L’objectif est de sélectionner les enjeux et projets stratégiques les plus pertinents au regard des intérêts partagés de l’entreprise et de ses parties prenantes : développer les compétences des salariés, préserver les ressources naturelles, recycler…

3. Construire le reporting RSE et la DPEF

La RSE a longtemps été le théatre d’une communication opportuniste, donnant à ses détracteurs des arguments pour taxer de « greenwashing » les publications RSE. Mais peu à peu, avec la prise de conscience des urgences climatiques, environnementales, sociales et sociétales, la communication  laisse place à la réflexion stratégique.

Les obligations de reporting doivent donc refléter la « matérialité » des enjeux, leur pertinence. Les objectifs doivent être clairement définis, les risques identifiés, les actions explicitées, et les résultats prouvés.

En, 2010, la loi Grenelle 2 (loi n°2010-788 – Article 225 sur le reporting extra-financier) imposait à toutes les sociétés (cotées ou non) dépassant certains seuils d’effectifs ou  de chiffre d’affaires de publier un certain nombre d’indicateurs sur chacun des volets : environnemental, social, sociétal. Ces informations relativement structurées étaient contrôlées par un OTI (organisme tiers indépendant) accrédité.

En 2017, la transposition française de la 4^ème Directive Européenne[1] introduit un changement de paradigme. La DPEF ou « Déclaration de Performance Extra-Financière » exige la publication d’informations contextualisées, dans une logique : enjeux et risques, politiques, actions, résultats, KPI. Pas d’indicateurs obligatoires donc, mais un rapport qui doit être synthétique et pertinent.

En 2019, les premières DPEF publiées  ont donné lieu à des recommandations de l’AMF et de plusieurs cabinets d’audit [2].

En synthèse de ces études, quelques pistes pratiques pour construire ce rapport DPEF :

1. Pour le modèle d’affaires : intégrer les tendances macroéconomiques, sociales , environnementales et sociétales pouvant impacter les activités. Préciser les modes d’interaction avec les parties prenantes. Adopter une représentation visuelle (schéma, infographie) et chiffrer la répartition de la valeur (par exemple en % du CA).
2. Pour la prise en compte des risques : expliquer le processus d’identification des risques, préciser les risques d’une manière structurée et hiérarchisée. Décrire pour chaque risque : les enjeux, les objectifs, les engagements et politiques, les actions et les résultats. Construire la matrice de matérialité en cohérence avec l’analyse des risques.
3. Pour les KPI ou indicateurs clés de performance : ils doivent être en nombre limité, mais en ligne avec les enjeux stratégiques.
4. Pour la structure et la présentation générale du rapport : rédiger une note méthodologique, et présenter des tables de concordance par rapport aux référentiels utilisés, et pour permettre de se repérer dans le document universel d’enregistrement (DUE : remplace le document de référence financier depuis 2019). En effet, les différents éléments de la DPEF sont souvent éclatés sur plusieurs chapitres du DUE…

Quelles perspectives  pour ce reporting RSE, et pour le contrôle de gestion ?

Le contrôle de gestion (sociale ou non) ne définit ni la statégie ni la gouvernance en matière de RSE, mais il est au cœur du système d’information et du système d’alerte. En tant que pilote de la performance, son rôle est donc important :

• Pour fiabiliser les informations
• Pour pointer les contradictions entre les différents systèmes de mesure : les indicateurs d’évaluation de la performance opérationnelle, sociale et financière sont-ils compatibles avec les axes stratégiques RSE ? Par exemple, peut-on revendiquer une politique d’achats responsables, si on rémunère les acheteurs uniquement sur la base des économies qu’ils font réaliser ?
• Pour développer une évaluation de la performance immatérielle, en particulier dans le domaine des Ressources Humaines : comment mesurer la création de valeur sociale ?

La crise économique liée à la pandémie de la Covid 19 risque d’ébranler les discours de façade sur la RSE. La méthodologie pronée par  la DPEF est pourtant plus que jamais nécessaire pour évaluer les risques et les impacts des activités des entreprises. Mais comment celles-ci vont-elles s’en emparer dans les faits et dans la réalité ? Affaire à suivre…

[1] Ordonnance 2017-1180 . https://www.legifrance.gouv.fr/download/pdf?id=f99wQjMp9gyyCQrNzlwhtzvytpTEMRDHxfRZ7iYE1vA=

[2] AMF (Autorité des Marchés Financiers), 2019 : Rapport sur la responsabilité sociale, sociétale et environnementale des sociétés cotées.

Mazars, 2019 : Pratiques et tendances du reporting extra-financier en France.

Deloitte, Ernst & Young, Medef, 2019 : Déclaration de performance extra-financière, quel bilan tirer de la première année de mise en oeuvre ?

Ces trois études font elles même référence dans leurs recommandations à un rapport de Patrick de Cambourg  (président de l’autorité des normes comptables) de mai 2019 : « Garantir la pertinence et la qualité de l’information extra-financière des entreprises : une ambition et un atout pour une Europe durable ».